资产重组三大财务谋略
简介：上海证券交易所日前要求上市公司因重大资产重组事项向上交所上市部申请股票连续停牌的，应当填写《上市公司重大资产重组预案基本情况表》，这一举措的出台强力规范了当前上市公司“重组竞赛”的比赛规则
日前，上海证券交易所要求上市公司因重大资产重组事项向上交所上市部申请股票连续停牌的，应当填写《上市公司重大资产重组预案基本情况表》（以下简称“《情况表》”），与停牌申请一并提交；《情况表》涉及内容极为详尽，涵盖了重大资产重组类型、重组达到重大的标准、交易对方和上市公司的关系、重组是否将导致公司实际控制人发生变化等有关企业重组的几乎全部要素。
这一举措的出台强力规范了当前上市公司“重组竞赛”的比赛规则，对打击违规披露、隐瞒真实账目等“财务阴谋”无疑是善莫大焉。而从另一角度，对切实需要资产重组的企业，可以通过财务谋略来助力资产重组、促成企业资产盘活。
战略领先
融资战略推动重组，分配战略决定方向。
资产重组是企业所有可支配资源的“乾坤大挪移”，资产负债表的两边将发生颠覆性变动，而其效果很大程度上取决于企业是否有领先的财务战略：一方面，融资战略推动重组，充足的资金是推动重组的根本性保障，如果没有足量的资金支持，再好的重组方案也是空谈；另一方面，分配战略决定方向，重组企业融来资金以后，企业需要根据自身需要设定合理的分配策略，不同的配置模式将驱动截然不同的重组走向，如削减研发资金也许使企业失去技术竞争力，增加营销资源则可能促进企业扩张。
企业要想重组成功，领先的财务战略是最基本的条件。重组的世界里不相信天才和眼泪，如果企业没有领先的财务战略，重组的结果往往不会理想。上世纪名噪亚洲的日本头号海外企业八佰伴，在电视剧《阿信》原型之子和田一夫的领导下，一度成为拥有员工近3万人，在世界上16个国家和地区拥有450家超市和百货店，年销售额达5000多亿日元的日本头号海外企业。八佰伴曾宣布将“建造亚洲最大的百货商店，在中国设立一千家连锁店”，但在喊出这些今天仍让人热血沸腾的重组口号前，八佰伴没有严谨周密的融资战略，结果如此美好的重组蓝图一路夭折。直至1997年，债务缠身的八佰伴财务危机全面爆发，“阿信精神”的传承――八佰伴国际集团宣布破产。在企业实践中，这样的例子不胜枚举。
重视成本
要想顺利渡过“磨合期”的成本“鬼门关”，企业有两点可以参考：一是财务流程再造，二是成本否决。
如果说战略领先应发生于重组之前，那么重视成本则体现在重组进程之中。资产重组往往涉及企业各个职能部门、各个业务流程、各个产品序列间伤筋动骨般的大调整。在新体系的“磨合期”，员工不熟悉新的业务生产流程，管理者不习惯新的经营管理理念，而这些内部管理的矛盾都将以成本形式集中体现。比如：员工不熟悉新的生产线，可能带来生产效率的降低，增加单位产品成本；而在新的经营理念下，势必要对原来的管理者进行培训，这也会增加企业的管理成本。
因此，处于重组期的企业，往往要面临更加严峻的成本挑战。要想顺利渡过“磨合期”的成本“鬼门关”，企业有两点可以参考：一是财务流程再造，重组期的企业除了对生产经营等业务流程进行调整外，还要根据各个主要成本点，再造企业财务流程。这是因为生产经营成本来源于实体物质资料，很难短时间大幅降低，而财务成本恰恰相反，能通过对财务流程的合理优化得到降低，其对成本的降低效果甚至更加惊人。举个例子：仅仅通过对应付账款流程的调整，福特汽车公司竟然将办理向卖方付款事宜的人员数量从500降到了125。二是成本否决，即成本决策具有优先执行的效力，直接提升经营决策中成本因素的含量。这种方法简单易行，效果也很显著。据报道，1990年邯钢生产28种钢材有26种亏损，1991年邯钢开始启动管理重组，实行低成本目标管理战略并开始实行“成本否决”，结果是仅购买原材料一项，就降低成本9000万元。
发挥协同效应
在重组中，要更好地发挥协同效应，要注意避免两个误区：一是迷信“大鱼吃小鱼”，二是“协同就是分权化”。
协同效应是资产重组的最大好处，也是重组的根本出发点。与战略领先和重视成本不同，协同效应更多体现在重组完成以后，其作用机制是：企业通过对资产的重新组合盘整，寻求更优的资产配置方式，由此带来更高的管理效率、更好的盈利水平等利好因素，从而企业资产重组成功。在重组中，要更好地发挥协同效应，要注意避免两个误区：
一是迷信“大鱼吃小鱼”，即不考虑资产间是否具备重组条件，迷信资产规模越大越好，盲目重组扩张，疯狂做大。实际上，随着竞争日益加剧，“大鱼吃小鱼”已风光不再，“快鱼吃慢鱼”才是重组的王道法则。当初如日中天的德隆系一度是天下第一民企，但却在连年兼并重组中灰飞烟灭。IBM曾造出了第一台真正意义上的PC，是PC界当之无愧的“大鱼”，但却被成立不足20年的联想上演“蛇吞象”的商业神话。这说明：鱼不在大，要快才行；资不在多，要精才行。
二是“协同就是分权化”，发挥协同效应的确需要个体能动性在企业内部的适度洋溢，但绝不等同于简单的分权化，相反还要加强财务的集中控制，向财务集权要效益。SAP（亚洲）自上世纪末就在公司内部推行共享服务，即现有的部分业务职能部门合并为一个新的、半自治业务部门，被誉为“CFO集权下的协同战略”，其实质是一种集权化的资产重组行为。成果证明了一切：尽管SAP公司在中国的业务正以每年50%的速度增长，但SAP亚太区已经降低了40％的管理成本，节约了42％的人员数量，改革后9个人可以承担从前需要16人的工作，协同效果可见一斑。
（中国财经报 宋光磊 2008-6-13 ）
时间：2009-03-26 责任编辑：huayaming
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